Laiveko.ru

Медицина и здоровье
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Исследования лояльности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников в компании: в чем отличия

Опросник сексуальной удовлетворенности (по Л. Берг-Кросс, с изменениями и дополнениями)

DEYNEKINA HR&BA

Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.

Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.

Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?

— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.

Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.

То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.

То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.

– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.

Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.

Как связаны эти три показатели между собой?

Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.

Их можно сгруппировать следующим образом:

— внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)

— внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).

Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.

1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.

2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».

3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?

4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»

Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.

Но в этой методологии есть недостатки.

1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.

2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.

3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.

4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.

Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.

Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.

Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.

Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.

1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.

2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).

Читать еще:  Симптомы болезни — боли при росте у ребенка

3) Методика А.Сакса — измерение двух типов вовлеченности: вовлеченность в работу и организационная вовлеченность. Методика задействует обе роли сотрудника — рабочую роль и роль члена организации.
Варианты ответов в опроснике от 1 (совершенно не согласен) до 5 (абсолютно согласен).

Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.

1) Методика компании Kincentric (бывший Aon Hewitt) — фокусируется на 14 факторах, разделенных на 6 групп: руководство, эффективность, работа, качество жизни, практики компании, бренд. Проводит компания Axes Management.

2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.

Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен).
Проводит компания SHL Russia.

Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.

Мы в Deynekina HR&BA тоже проводим различные исследования, но основным нашим преимуществом является то, что после проведения проекта исследования мы обучаем и передаем методологию расчетов, чтобы компания могла в следующий раз самостоятельно провести внутреннее исследование и сравнить с предыдущими результатами.

Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.

Вводные анкеты для выявления удовлетворенности профильным обучением

в) я не против ведения «портфолио», но не представляю, как можно будет его использовать в дальнейшем.

г) другой вариант ответа

Спасибо за сотрудничество!

Анкета для родителей учащихся 10-х профильных классов

Название профильного класса

1. Ваш ребенок начал учебу в выбранном им профильном классе. Удовлетворены ли Вы этим выбором?

а) да, удовлетворен полностью — это именно то, что нужно моему ребенку;

б) нет, считаю, что моему ребенку нужно учиться в классе другого профиля;

в) что-то среднее;

г) другой вариант ответа

2. Была ли оказана школой необходимая помощь Вам и Вашему ребенку в выборе профильного класса?

а) да, мы получили всю необходимую для осуществления выбора информацию;

б) оказанной помощи было недостаточно для выбора профильного класса; (указать, какая именно помощь Вам была необходима)

в) нет, помощи в выборе профиля со стороны школы мы не получили;

г) другой вариант ответа

3. Что повлияло на выбор профильного класса Вашим ребенком?

а) этот профиль соответствует содержанию будущей профессии моего ребенка;

б) ребенок выбрал этот профиль по совету родителей;

в) профиль выбран по рекомендации учителей-предметников;

г) профиль выбран по рекомендации психолога или профконсультанта;

д) данный класс выбран потому, что нужного ребенку профиля школой не предлагалось;

е) другой вариант ответа

4. В чем, по-вашему, заключается специфика профильных предметов?

а) материал по профильным предметам изучается более подробно, углубленно;

б) подготовка домашних заданий по профильным предметам наиболее трудоемкая;

в) усилен контроль со стороны педагогов за уровнем знаний и умений по профильным предметам;

г) изучение профильных предметов дает больше возможностей для творчества, самовыражения и т.п.;

д) другой вариант ответа

5. Какие ожидания Вы связываете с обучением Вашего ребенка в профильном классе?

а) в профильном классе будет возможность целенаправленной подготовки к поступлению в ВУЗ;

б) профильное обучение поможет моему ребенку в окончательном выборе профессии;

в) профильное обучение даст возможность подготовки к овладению будущей профессией;

г) в профильном обучении будут наиболее учтены интересы, образовательные потребности моего ребенка;

д) профильное обучение создаст условия для развития способностей, склонностей моего ребенка;

е) другой вариант ответа

Спасибо за сотрудничество!
Анкета для учащихся 10 класса для универсального обучения

1. Что повлияло на Ваш выбор класса для универсального обучения?

а) выбрал по совету родителей;

б) выбрал по рекомендации учителей-предметников;

в) выбрал за компанию с другом (подругой);

г) выбрал по рекомендации психолога или профконсультанта;

д) выбрал этот класс потому, что нужного мне профиля школой не предлагалось;

Опросник сексуальной удовлетворенности (по Л. Берг-Кросс, с изменениями и дополнениями)

* Несмотря на то, что авторы декларируют раздельность субшкал, считаю возможным привести и общее среднее по всем субшкалам.

Надежность и валидность

Анализ надежности по внутренней согласованности показал, что согласованной можно считать только шкалу нормативной лояльности (альфа Кронбаха = 0.8). Удовлетворительный показатель получен для шкалы аффективной лояльности (альфа Кронбаха = 0.7) и неудовлетворительный по шкале продолженной лояльности (альфа Кронбаха = 0.54). Коэффициент Кронбаха для продолженной шкалы оказался существенно ниже приводимого авторами, однако, даже несколько выше полученного Е. Доценко. Это позволяет нам предполагать, что несогласованность шкалы связана не с неточным переводом, а с особенностями восприятия вопросов шкалы российскими респондентами. Таким образом, использовать шкалу продолженной лояльности не рекомендуется.

Читать еще:  Беспокоят неприятные ощущения в промежности…

Несмотря на то, что авторы концепции считают, что компоненты модели нельзя смешивать (например, Allen, Meyer, 2000; Meyer и др., 2002), мы проверили согласованность опросника в целом. Оказалось, что коэффициент Кронбаха для всей шкалы превышает значения коэффициентов для шкал по отдельности и составляет 0.84. Коэффициент корреляции между частями теста составил 0.86. Причем, части теста составлялись случайным образом и включали в себя равное количество вопросов из разных шкал.

Факторный анализ не позволил выделить устойчивую факторную структуру. Учитывая результаты анализа согласованности шкалы в целом, можно предположить, что опросник измеряет не три отдельных компонента, а один конструкт.

Все шкалы опросника статистически значимо связаны между собой. Авторы методики приводят следующие значения коэффицентов корреляции: аффективная шкала связана с нормативной (0.63) и практически не связана с продолженной (0.05). Нормативная шкала имеет слабую связь с продолженной (0.18) (Meyer и др., 2002). Оказалось, что значение коэффициента корреляции между аффективной и нормативной шкалами (0.65, p<0.001) сопоставимо со значением, приводимым автором. Корреляции продолженной шкалы с аффективной (0.42, p<0.001) и нормативной (0.53, p<0.001) противоречат авторской концепции. Сохраняется только тенденция — продолженная шкала связана с нормативной сильнее, чем с аффективной. Также были получены высокие коэффициенты корреляции аффективной (0.83), продолженной (0.77) и нормативной (0.89) шкал с общей шкалой опросника. Полученные результаты подтверждают предположение об одномерности измеряемого конструкта.

Удовлетворенность работой статистически значимо связана со всеми шкалами опросника и общей шкалой. Максимальная связь наблюдается с нормативной лояльностью и общей шкалой, минимальная — с продолженной шкалой. Аналогично располагаются коэффициенты корреляции для оценки заботы организации о своих сотрудниках. Похожая картина наблюдается для оценки справедливости организации по отношению к своим сотрудникам, за исключением статистически значимой связи с продолженной шкалой. Такие результаты говорят о сложности дифференциации шкал.

Все шкалы опросника и общая шкала статистически значимо связаны со всеми самооценками (привязанности, выгод и обязательств), а также с оценкой удовлетворенности членов семьи работой сотрудника. Максимальная сила связи наблюдается у аффективной шкалы и самооценки привязанности к организации. Это говорит о том, что аффективная шкала действительно измеряет эмоциональную составляющую. Аналогичный вывод можно сделать и относительно общей шкалы. Результаты также говорят о плохой дифференцируемости шкал.

Таким образом, мы можем говорить о том, что субшкалы опросника OCS-93 имеют отношение к измерению организационной лояльности, однако четко выделить ее компоненты в соответствии с трехкомпонентной моделью нам не удалось. Опросник OCS-93 для измерения организационной лояльности можно применять ограниченно: шкалу продолженной лояльности предпочтительно не использовать из-за ее низкой согласованности. Также нужно учитывать плохую дифференцируемость шкал, которая говорит о несоответствии в таком виде опросника трехкомпонентной модели лояльности. Необходимо проведение дополнительных исследований для адаптации опросника к российским условиям.

Я буду благодарен за предоставленные данные об использовании методики на различных выборках.

Опросник организационной лояльности Л. Портера

(Organizational Commitment Qustionnarie — OCQ)

Методика «Опросник организационной лояльности» («Organizational commitment questionnarie») предложена Лиманом Портером и его коллегами (Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M.) в 1979 году. Для настоящего перевода источником послужила книга Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M. Employee-organization linkages. New York: Academic Press, 1982, c.219-229. Существует несколько русскоязычных вариантов опросника, например, перевод М. И. Магуры [Магура, Курбатова, 2001, c.49] или перевод, опубликованный в книге К. В. Харского [Харский, 2003, c.471-473], однако по ряду причин я предпочитаю использовать собственный вариант.

Эта методика, при всей ее прозрачности, хорошо работает при анонимных исследованиях. Однако она не даст ответ, кто именно лоялен, а кто нет, а также не расскажет о причинах соответствующего отношения к компании. Использовать методику можно, с моей точки зрения, если нужно получить общую картину по компании и отдельным подразделениям, а также для оценки ее динамики.

Вы можете использовать бланк опросника, представленый в pdf-формате.

В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:

«абсолютно не согласен» — 1
«не согласен» — 2
«скорее не согласен» — 3
«не имею определенного мнения» — 4
«скорее согласен» — 5
«согласен» — 6
«абсолютно согласен» — 7;

Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:

«абсолютно не согласен» — 7
«не согласен» — 6
«скорее не согласен» — 5
«не имею определенного мнения» — 4
«скорее согласен» — 3
«согласен» — 2
«абсолютно согласен» — 1.

Читать еще:  Симптомы болезни — боли в голеностопных суставах

Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Нормы:

Нормативные значения получены на российской выборке. В общей сложности было исследовано 560 респондентов.

Анкета удовлетворенности клиентов – проблемы и выгоды!

Anketirovanie

Каждая компания, которая дорожит своими клиентами, старается удержать их любыми способами, а также повышать уровень сервиса. В непростом процессе помогает достаточно простой инструмент маркетинга — анкета удовлетворенности клиентов. Потребности клиентов с каждым годом меняются, как меняется и представление о качестве обслуживания. Чтобы держать руку на пульсе, необходимо понимать, о чем думают ваши покупатели — что им не нравится, от чего они в восторге и о чем еще мечтают.

Как измерить удовлетворенность клиентов?

Поможет узнать пожелания ваших клиентов – анкета удовлетворенности. Распространенной практикой анализа удовлетворенности покупателей, во многих крупных и средних компаниях является анкетирование. Анкетирование позволяет понять насколько человек остался доволен и его пожелания или замечания.

Так же с помощью грамотного внедрения мониторинга удовлетворенности, с помощью анкет можно узнать насколько хорошо отработал тот или иной отдел, и даже конкретный сотрудник, насколько клиент остался доволен товаром или услугой и еще многое другое. Все результаты обзвона, с помощью различных контакт и call-центров, в конечном итоге сводятся в анкету, которая потом обрабатывается и сегментируется по конкретным целям.

Виды анкетирования

Анкета удовлетворенности клиентов может быть как в бумажном, так и в электронном виде. Сейчас все чаще внедряются электронные анкеты, так как это удобно для клиента и для компании: покупателю не нужно возиться с бумагой и ручкой, а компании легче обрабатывать данные. Мало того, есть очень тонкий момент в процессе заполнения анкеты удовлетворенности – это атмосфера, в которой человек заполняет любую анкету.

В присутствии сотрудника компании, клиент может показать высший бал удовлетворенности, не желая быть осужденным за плохие оценки, но на самом деле у него может остаться негативное впечатление от чего либо.

Вот главная задача анализа удовлетворенности клиентов – это достоверность данных.

Проблемы анкетирования клиентов

Когда человек получает на планшет, телефон, компьютер запрос на электронную почту с предложением заполнить анкету, довольный клиент может проигнорировать этот запрос, но недовольный — обязательно напишет правду. Так можно получить хороший анализ внутренних проблем компании непосредственно от самого покупателя. Электронная анкета удовлетворенности клиентов — это отличный способ, получить обратную связь, но далеко не совершенный, так есть ряд проблем:

  • клиент может попросту не пользоваться электронной почтой;
  • он может относиться к подобным опросам негативно, он сразу удаляет подобные письма;
  • он может соврать и дать недостоверную информацию преследуя личные цели;

И есть ряд проблем со стороны компании:

  • анкетирование составлено неправильно. Вопросы не могут выявить проблему.
  • анкета перегружена вопросами и вызывает негативную реакцию у клиента;
  • анкета неправильно обрабатывается. Выводы по результатам анкеты делаются не верно;
  • анкетирование и опросы ведутся слишком часто. Клиент раздражается и теряет лояльность к компании.
  • слишком высокие требования к клиенту. Компания желает видеть абсолютно на 100% удовлетворенного клиента и как следствие за любое мелкое замечание, клиента утомляют долгими расспросами по телефону, почему он поставил 9 из 10, а не 10 из 10. По мнению клиентов – это их раздражает так как приходится оправдываться за свое мнение или оценку.

Последняя в списке проблема, не учитывает тот факт, что люди очень сложные создания, умозаключения которых во многом зависят от эмоций в тот момент, в который они проходят опрос или заполняют анкету удовлетворенности. Например, вчера человек может быть счастливым, а сегодня – он сильно разочарован чем-либо, и конечно же результаты в эти дни, будут разными.

Например: для человека, который, является перфекционистом во всем, оценка 10 из 10 просто неприемлема ни при каких обстоятельствах, но это не значит, что в компании есть проблемы с качеством обслуживания. Необходимо реагировать только на явное отклонение от нормы и не вторгаться лишний раз в личное пространство клиента.

Составление анкеты удовлетворенности

Обработка результатов обзвона или анкетирования, как в прочем и составление анкет удовлетворенности клиента, должна проводиться исключительно профессионалами в конкретной узкой сфере бизнеса.

Какие вопросы должны быть в анкете удовлетворенности? Каждая анкета составляется исходя из потребности заказчика, какую цель он преследует, применив анкету или обзвон.

Ниже пример универсальной анкеты удовлетворенности клиента, которую можно дополнить вопросами и применить в любой компании:

Анкета

Вариантов анкет может быть тысячи, важно захотеть понять клиента и уделить этому немного времени. Казалось бы такой простой метод, может не только влиять на уровень продаж, но и вовремя предотвратить проблемы в сервисе.

А какие вопросы, используете вы в своих анкетах, поделитесь в комментариях!

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector